Procesoptimalisatie en Lean Manufacturing zijn termen die bij het grote publiek wel bekend zijn, maar het Lean DNA blijken toch maar heel weinig mensen te bezitten.
Bij Lean Manufacturing en Procesoptimalisatie worden processen, werkmethodes en werkplekken onder de loep genomen om te kijken waar verbeteringen mogelijk zijn. Die verbeteringen kunnen betrekking hebben op kwaliteit, output, voorraad etc. Hiervoor zijn methodes ontwikkeld die hun oorsprong vinden in het productiesysteem van Toyota.
In productiebedrijven stel ik regelmatig de vraag hoe de productie gelopen heeft. Vaak krijg ik antwoorden in de trant van “ja, goed hoor, wat kleine probleempjes maar alles is weer op tijd de deur uit”.
Kortom, zijn er problemen? Nee, want alles is weer de deur uit met de juiste kwaliteit. Op zich is deze denkwijze helemaal niet vreemd in een productiebedrijf. De waan van de dag overheerst en er is eigenlijk geen tijd (of prioriteit) voor het onderzoeken van problemen en het structureel oplossen daarvan. En er is al helemaal geen tijd voor proactief handelen en processen onder de loep nemen.
Zeker als mensen al langere tijd werkzaam zijn binnen het bedrijf is het risico groot dat bepaalde problemen in het proces niet meer als probleem worden gezien. Er wordt om het probleem heen gewerkt (de creativiteit is groot!) en het wordt geaccepteerd dat er veel tussenvoorraden op de vloer staan, planningen continue worden aangepast en er regelmatig wordt overgewerkt.
In de opleiding Procesoperator worden veel methodes besproken en uitgewerkt in opdrachten om op een andere manier naar het proces te kijken. Hiervoor is het nodig om afstand te nemen en met een helicopterview opnieuw te kijken wat er in het gehele proces gebeurt.
Voorop staat dat alles wat er gebeurt in het proces voor de klant toegevoegde waarde moet hebben. Alles wat dat niet doet, wordt aangemerkt als een verspilling en alle verspillingen dienen te worden geëlimineerd.
Lean stamt al uit de vorige eeuw. Maar waarom zien we dan toch nog zoveel productiebedrijven die de processen niet goed onder controle hebben en hiermee heel veel geld verliezen?
Allereerst, het implementeren van Lean is niet iets wat je even besluit en in een paar weken hebt gerealiseerd. Lean denken vereist een wijziging in de strategie van een bedrijf. Het management moet ook in de plannen deze filosofie gebruiken.
Daarnaast zul je draagvlak moeten creëren bij de uitvoerenden in het primaire proces. Het succes staat of valt hiermee. Mensen veranderen is de grootste uitdaging die er is, als je een klimaat schept waar mensen zelf willen veranderen heb je al een hele grote stap gezet.
Een andere reden is dat Lean projecten vaak veel te groot zijn. Bijvoorbeeld; we willen alle tussenvoorraden bij alle machines met 50% reduceren. Dit is een onrealistische doelstelling waardoor al snel de focus weg is en de frustratie toeneemt. Beter is het om te zeggen; van deze specifieke machine willen de tussenvoorraad halveren.
Je richt je dan specifiek op een klein deel van het gehele productieproces en gaat in detail uitzoeken en monitoren waarom de voorraad zo groot is en hoe je dit kunt aanpakken. Bij gebleken succes kopieer je de uitkomsten naar andere machines.
Een derde reden is dat een succesvol project niet goed wordt geborgd. Iedereen werkte mee aan de verbetering, iedereen zag de resultaten en toch valt men na verloop van tijd weer terug in oude patronen.
Dit is wat ik bedoel met het Lean DNA. Het blijft een proces van continue controleren en bijsturen. Dit is het moeilijkste deel van het proces. Vergelijk het met je schuur of garage thuis. Waarom moet je die steeds na een half jaar (of eerder) weer opruimen. Alles had een plek, maar toch verslapt de discipline om elke keer weer alles op de juiste plek terug te hangen.
Zijn er dan geen succesvolle bedrijven? Zeker wel, en vaak volgen deze bedrijven een Continuous Improvement Programma waarbij er blijvend aandacht is voor opleiding en training.
Het mooie is ook dat er zoveel deelgebieden zijn binnen de Lean filosofie (bijv. 5-S werkplekinrichting, Kan-Ban voorraadsysteem etc.), dat je heel klein kunt beginnen en al snel successen kunt boeken (en vieren). Dit werkt uiteraard enorm motiverend om weer nieuwe projecten aan te pakken en op deze manier het proces steeds meer te stroomlijnen.
Processen verbeteren is niet alleen nuttig en kosten reducerend, het is vooral mooi om te merken dat alles soepeler loopt en het vermindert de werkdruk en vergroot het plezier.
GOC verzorgt al geruime tijd opleiding voor de procesoperators binnen de grafimedia. Daarbij gaat het om leren het proces te bewaken, te beheersen en te verbeteren. De procesoperator vervult een sleutelrol binnen een continuous improvement programma en moet daarom goed de technieken en vaardigheden beheersen die onderdeel zijn van deze aanpak.
Sinds kort biedt GOC voor haar klanten ook op maat twee opleidingsprogramma’s aan waarbij de deelnemers het Yellow Belt of Green Belt certificaat kunnen behalen. Yellow Belt en Green Belt zijn twee officiële niveaus uit de Lean Six Sigma methodiek. Ze zijn gekoppeld aan rollen binnen verbeterteams en verbeterprogramma’s en vervullen daardoor ook een hele herkenbare en praktische functie voor bedrijven die serieus met continuous improvement aan de slag willen.
Hans Poortinga
Consultant en trainer Labels & Packaging